Em meados de 1997, Minoru Arakawa, então presidente da Nintendo of America, se deparou com uma decisão estratégica importante. Sua empresa havia sido bem-sucedida no negócio dos games, mas sua linha de produtos estava ficando obsoleta. Nesse ramo movido por tendências e novidades, a vida dos produtos tende a ser curta. Para manter a liderança nesse setor a Nintendo precisou desenvolver novos jogos e novos conceitos para manter o interesse de seus jovens clientes.
Não seria a primeira vez que a companhia enfrentava um grande desafio. Anteriormente a Nintendo sofreu um período de queda de popularidade com jogos de fliperama. Em 1997 entretanto, a Nintendo precisou revitalizar seus produtos para não perder clientes. Nesse momento Arakawa se perguntava se valeria pena levar para os EUA uma das novas manias em matéria de videogame. O jogo era formado de 150 pequenos monstros colecionáveis e realmente adorados pelas crianças japonesas. Arakawa sabia que o estilo japonês nem sempre foi bem aceito nos EUA, como por exemplo o caso de automóveis japoneses que quando lançados no Japão, foram ridicularizados. Ficou então a dúvida, se o game seria aceito ou não pelos norte americanos.
Sem saber se daria certo ou não, e contra a vontade de colegas de trabalho que acreditavam que o jogo não seria aceito pelo futuro público, o presidente da Nintendo decidiu seguir sua intuição e decidiu importar o jogo para o mercado americano sem fazer nenhuma adaptação. Dessa forma a Nintendo tornou-se a única distribuidora na América do Pokémon, um videogame que logo arrebatou todo o continente!
A história da Nintendo of América, nos dá uma ideia de por que os gerentes das corporações de hoje devem gerenciar estrategicamente as empresas. Eles não podem tomar decisões com base em regras há muito estabelecidas, em políticas históricas ou em simples extrapolações das tendências atuais. Em vez disso, devem olhar para o futuro à medida que planejam objetivos para toda a empresa, dão início à estratégia e estabelecem políticas. Eles devem posicionar-se acima do treinamento e da experiência que tem em áreas funcionais e operacionais específicas como contabilidade, marketing, produção ou finanças, e observar o todo, o conjunto. Devem estar dispostos a fazer três perguntas-chaves estratégicas:
1 - Onde está a organização agora?
2 - Se não forem feitas mudanças, onde estará a organização daqui a um, dois, cinco ou dez anos? As respostas são aceitáveis?
3 - Se as respostas não forem aceitáveis, que ações específicas a gerência deve empreender? Que compensações e riscos estão envolvidos?
BATAGINI, Willian José.
Adaptado do livro - Gestão Estratégica: Princípios e prática - J. David Hunger e Thomas L. Wheelen
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