O que é Planejamento e Gestão Estratégica?

O conceito de planejamento estratégico

O planejamento estratégico veio surgir em meados da década de 60, através das metodologias de planejamento propostas pelo professor Igor Ansoff e dos pesquisadores do Stanford Research Institute (Taylor, 1975). Segundo Kotler, "o planejamento estratégico se trata de uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando um maior grau de interação com o ambiente". A direção escolhida pela empresa engloba de forma significativa as questões de macro política, macro estratégias e dos objetivos funcionais. Já em relação à interação da organização com seu ambiente, esta pode variar de acordo com o alinhamento dos objetivos com o mesmo, podendo ser positiva, neutro, ou negativa.

Em resumo, podemos dizer que o planejamento estratégico é o processo de analisar uma organização sob diversos ângulos, direcionando seus rumos e monitorando suas ações de forma concreta. O monitoramento e controle são resultados práticos da utilização do que conhecemos como Plano Estratégico. Segundo Peter Drucker, o planejamento estratégico é um processo contínuo e sistemático, que possui o maior conhecimento possível acerca do futuro. Tomar decisões que envolvem riscos, organizar sistematicamente as ações necessárias para uma boa execução das decisões e retroalimentar e medir os efeitos dessas decisões são tarefas que fazem parte do planejamento estratégico de uma organização.

O plano estratégico se trata da consolidação de ideias, que por si só não produzem resultado algum, pois é na implementação integrada dessas ideias que a organização vai obter o melhor da estratégia. É importante lembrar que a estratégia precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, uma vez que o processo de formulação e implementação não é construído por base somente de questões concretas, mais sim como produto de mecanismos complexos e variáveis. 

As estratégias reunidas e descritas no plano estratégico determinam o rumo ou as formas com as quais a empresa irá atingir seus objetivos. Ele é concebido através de uma análise de cenários, e culmina na elaboração de uma matriz (análise Swot) que demonstre as ameaças e oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo da organização. O plano irá ajudar a esclarecer também seis pontos específicos, que fazem parte do planejamento estratégico: a missão, visão, valores, objetivos e estratégia da organização e os desdobramentos dessa mesma estratégia. Por fim, após observar a situação atual da companhia e as possíveis ameaças e oportunidades, obtêm-se o feedback do plano estratégico, findando no controle e prováveis reajustes que venham a ocorrer.

> Missão: É o objetivo fundamental de uma organização, pois traduz a finalidade última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Basicamente, se trata do ponto de partida para a definição dos objetivos, sendo formalmente expressa e servindo de guia para os colaboradores da empresa.

> Visão: É o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após decidir "para onde pretende ir".  A visão compreende algo que ainda não se tem, podendo ser um sonho, ou algo que se acredita que pode vir a ser real. Além de utópica a visão deve ser também, motivadora e mobilizadora, conduzindo a organização para o futuro.

> Valores: São o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar a cultura organizacional e a prática de uma empresa. Comumente, os valores surgem agregados à missão como uma simples relação, ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de princípios que informam como as pessoas devem reger seus comportamentos na empresa.

> Objetivos: No geral, os objetivos traduzem os resultados essenciais a serem atingidos pela organização no cumprimento da sua missão, seguindo de acordo com a forma que sua visão se comunica. Eles são resultados qualitativos ou quantitativos que a empresa pretende alcançar num determinado período. Os objetivos são definidos de forma concreta e devem apresentar determinadas características que totalizam cinco e formam o anagrama (SMART): specific (específico), measurable (mensuráveis), achievable (alcançáveis), realistics (realistas) e time bound (temporais). Quando os objetivos satisfazem as características acima, contribuem de forma significativa para a criação de diversas vantagens para a organização.

> Estratégia: As estratégias são descritas com base na análise de ambiente levantada após o agrupamento por temas e da priorização dos principais objetivos. A estratégia precisa estar voltada para o futuro da empresa, como também estar de acordo com as etapas anteriores (missão, visão e valores). No geral, é uma ação de médio e longo prazo necessária para atingir a visão de futuro da organização. Pode ser desdobrada em três níveis: corporativo, empresarial e unidade estratégica de negócio (UEN).

> Desdobramentos da Estratégia: De acordo com Maximiano (2006), o planejamento estratégico deve-se desdobrar em outros planos e meios, sendo eles: o planejamento de áreas funcionais, políticas, planos operacionais, projetos e estrutura organizacional. O processo de desdobramento da estratégia torna-se fundamental para que haja planos e ações estratégicas bem definidas e que permitam um bom processo de gestão estratégica na organização. Um dos principais modelos de desdobramento de estratégias corporativas é o famoso modelo proposto pelo Balanced Scorecard (BSC), uma vez que ele foi criado com a finalidade de desenvolver um novo grupo de medidas de desempenho integradas ao planejamento estratégico da organização, sem desprezar as medidas financeiras, mas integrando-as em um modelo único.

A gestão estratégica como pilar do planejamento

É um processo contínuo e integrado que visa auxiliar a administração no gerenciamento da organização e se baseia em três pilares fundamentais, que são: o planejamento estratégico, a execução da estratégia e o acompanhamento da estratégia. O planejamento estratégico, como fora explicado acima, trata do estabelecimento da diretriz organizacional, ou seja, a missão, visão e os objetivos da empresa. Já a execução da estratégia se trata da conversão do curso de ação escolhido para o alcance dos objetivos, por meio dos projetos e processos. Por fim, o acompanhamento estratégico cuida da monitoração e avaliação do processo da gestão estratégica, visando melhorá-lo e assegurando de forma concreta que tudo ocorra conforme o planejado.

Para um fácil entendimento, podemos dizer que a gestão estratégica é a arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando o alcance de determinados objetivos previamente estabelecidos no planejamento estratégico (dicionário houaiss). No todo, conseguimos perceber que se trata da tarefa de direcionar o conjunto de recursos organizacionais (esforço dos colaboradores) e a aplicação dos meios materiais disponíveis para fazer o que a empresa faz, com a finalidade de alcance do desejo coletivo da organização. O maior desafio da gestão estratégica está relacionada à sua efetividade prática no alcance dos objetivos organizacionais, ou seja, na sua capacidade de alinhar a organização, com a adaptabilidade exigida, no mesmo sentido do direcionamento proposto pelo plano estratégico.

Como toda função de gestão, a gestão estratégica necessita de uma dinâmica permanente de planejamento, execução, monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes. Ela é tão importante quanto a formulação e implementação da estratégia. De forma resumida, podemos dizer que o seu ciclo é composto de quatro etapas, que são: a análise do ambiente de negócios, a formulação, a implementação e a avaliação e aprendizado. É importante salientarmos que o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com a visão de futuro, por isso, uma empresa precisa manter a administração estratégica (monitoramento e acompanhamento) em relação aos possíveis riscos e oportunidades que possam surgir. Esse posicionamento requer ações antecipadas e contramedidas por parte da companhia, visando manter sua sobrevivência, crescimento e vantagens competitivas.

Conclusão

Portanto, o planejamento estratégico deve ser executado e alinhado com a missão e valores da empresa, sendo muito importante que os gestores participem do processo de criação e supervisão deste planejamento. Uma organização que possui um bom plano estratégico consegue enxergar de forma eficaz o caminho para crescer e ganhar espaço no mercado em que atua. De forma genérica, através do presente artigo percebemos que o planejamento estratégico, juntamente com a gestão estratégica auxiliam a empresa a prever o seu possível futuro. Ele consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado, sendo crucial para o sucesso toda e qualquer organização.

Enquanto o planejamento estratégico cuida da elaboração dos objetivos da empresa e dos programas de ação para sua execução, a gestão estratégica por sua vez, acrescenta medidas de acompanhamento, controle e correções a fim de se manter o domínio sobre as variáveis que podem influenciar nos resultados das ações, como também, dos objetivos previamente estabelecidos no planejamento estratégico. A gestão estratégica (Strategic Enterprise Management - SEM) encontra-se presente em toda empresa que deseja atingir seus objetivos e se antecipar aos problemas que podem surgir, diminuindo assim, os riscos de insucesso. 


Fonte: Portal da Administração

Balanced Scorecard - BSC (análise e aplicação)

Origem e Conceito do Balanced Scorecard (BSC)

Inicialmente o Balanced Scorecard surgiu através de um estudo realizado entre diversas empresas, denominado como: "Measuring Performance in the Organization of the Future", e que foi patrocinado pelo instituto Nolan e Norton, em 1990. Esse estudo foi motivado pela crença de que grande parte dos métodos existentes de medição de desempenho empresarial naquela época estavam se tornando insuficientes. A ferramenta BSC foi apresentada pelos professores da Harvard Business School, Robert S. Kaplan e David P. Norton, em 1992, como um modelo inovador de avaliação e performance empresarial, que atua como um sistema de suporte à decisão e à gestão estratégica.

Devido ao seu sucesso, o Balanced Scorecard se tornou uma metodologia de gestão estratégica e desde então vem sendo aplicada com êxito em centenas de organizações do setor privado, público e não governamental no mundo inteiro. O BSC, traduzido em sua forma literal, significa algo como "Indicadores Balanceados de Desempenho", que possuem a capacidade de reunir elementos importantes para facilitar e acompanhar o cumprimento da estratégia. O Balanced scorecard também leva a criação de uma rede de desempenho que atinje todos os níveis organizacionais, tornando-se assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação.

Objetivos do Balanced Scorecard (BSC)

O principal objetivo do balanced scorecard é alcançar o alinhamento entre o planejamento estratégico da empresa e as atividades operacionais que ela exerce. Ele traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados através de indicadores que irão informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa, os executivos esperam canalizar a energia, a habilidade e o conhecimento de todos os colaboradores da organização para alcançar os objetivos de longo prazo. Para isso é preciso tomar algumas ações, dentre as quais podemos citar:

> Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: A tradução da missão estratégica é algo crucial para o desempenho dos objetivos organizacionais e deve ser feita por todos os gestores, através de um conjunto de objetivos e indicadores inerentes a cada departamento (Mapa Estratégico), que contribuem para a criação de um consenso entre gestores, colaboradores e as atividades da organização em si.

> Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas: Os gestores (altos executivos) devem identificar e estabelecer metas para seus colaboradores, definir processos, planejar o desempenho financeiro e também ditar qual o ritmo ideal de crescimento da organização. Todo esse planejamento deve ser feito em acordo com as capacidades reais da empresa e com a projeção de desempenho do mercado que esta participa.

> Melhorar o Feedback e o aprendizado estratégico: O feedback e o processo de revisão avaliam o desempenho das metas e da estratégia adotada pela organização. Essa ação otimiza as habilidades e o conhecimento dos colaboradores, bem como permite melhorar o monitoramento e o controle da organização, sob a ótica de quatro perspectivas principais: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

> Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: Permite aos gestores comunicar a estratégia ligando os objetivos empresariais aos departamentos. A ideia é assegurar aos gestores que todos os níveis da organização compreendam as estratégias de longo prazo, e que tanto os objetivos departamentais quanto os individuais estão alinhados entre si. O balanced scorecard auxilia justamente nesse alinhamento (Padoveze, 2007).

Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)

O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando os principais vetores que uma organização necessita para possuir um desempenho financeiro competitivo e de longo prazo. Sua estrutura é formada por quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. Através de suas perspectivas, podemos perceber que a ideia principal do Balanced Scorecard é fornecer uma visão de desempenho integrada, englobando seus quatro indicadores, como mostra a imagem acima. Vale ressaltar que, a perspectiva financeira pode divergir dependendo de cada fase do ciclo de vida da empresa. Com isso em vista, Kaplan e Norton definiram os ciclos em apenas três fases, que são: o crescimento, a sustentação e a colheita.

> Perspectiva dos Clientes: Essa perspectiva está intimamente ligada à visão da empresa e ao negócio como um todo. Ela pressupõe definições sobre o mercado e segmento nos quais a organização deseja competir. Sua proposta é monitorar a maneira pela qual a empresa entrega valor ao cliente, definindo indicadores de satisfação e trabalhando em cima dos resultados relacionados ao mesmo. O enquadramento dos desejos dos clientes tendem a ser feitos em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo.

> Perspectiva dos Processos Internos: Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar condições para que a organização forneça propostas de valor ao cliente e que seja capaz de atraí-lo e retê-lo nos seus segmentos de atuação, e ao mesmo tempo, criar valor para os stakeholders. Essa perspectiva do balanced scorecard cria uma visão de processo através de uma análise sequencial, o que permite aos gestores identificar novos caminhos para melhorar a performance da empresa diante dos clientes e acionistas.

> Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Essa perspectiva está relacionada com o desenvolvimento de objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. É o ponto no qual a empresa deve identificar qual estrutura deverá ser adotada, para poder crescer e se desenvolver no longo prazo. A capacitação da organização se dará por meio do investimento em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e nos recursos humanos.

> Perspectiva Financeira: Nesta perspectiva as medidas financeiras receita e produtividade são valiosas e ajudam a demonstrar as consequências econômicas de ações já realizadas. Com a elaboração do balanced scorecard os objetivos financeiros devem estar vinculados à estratégia da empresa, mostrando se sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria do resultado ou não. Esta perspectiva também pode ser chamada de "perspectiva do acionista", em virtude de serem os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido.

Implementação do Balanced Scorecard (BSC)

Visto de maneira integrada, o Balanced Scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os funcionários precisarão para inovar e construir as capacidades estratégicas, entregando valor específico ao mercado e proporcionando ao mesmo tempo um aumento do valor do negócio para o acionista. No seu processo o BSC está dividido formalmente em tarefas que determinam algumas ações a serem desenvolvidas. Kaplan e Norton definem quatro processos gerenciais para a implementação do BSC, conforme ilustra a figura acima:

> O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso sobre a visão e a estratégia da organização entre todos os colaboradores (desde o alto escalão até as classes mais baixas). O resultado desse processo é a tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos (os BSCs). Os mapas estratégicos adicionam mais dinâmica temporal à estratégia, trazendo mais clareza e foco para o negócio.

> O processo de comunicação e ligação consiste basicamente em comunicar a estratégia da empresa tanto no sentido vertical quanto horizontal da estrutura, conseguindo assim uma maior integração entre os objetivos departamentais e os individuais. Este processo tem como finalidade principal identificar os chamados "processos-chave" da organização, bem como desenvolver medidas de desempenho para eles.

> O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os recursos da organização e definir suas prioridades de acordo com as metas estratégicas que esta possui. Este processo visa evitar que haja complacência, ou que de alguma maneira ocorra a inviabilização de novas mudanças necessárias para o desenvolvimento da empresa. É importante que a empresa seja capaz de adaptar seus recursos e prioridades de acordo com as necessidades estratégicas que sejam estabelecidas.

> O processo de feedback visa dar a organização a capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer de toda a gestão estratégica um processo contínuo e constante e que seja de conhecimento de todos dentro da organização. É importante ressaltar que durante todo o processo de implementação do BSC a organização passou a assimilar uma nova cultura, sendo assim, percebê-la e sustentá-la é fundamental para consolidar tal mudança.

A empresa deve utilizar todo seu meio interno de comunicação para levar a ideia do Balanced Scorecard a toda força de trabalho, utilizando quadros de avisos, e-mails, palestras, intranet, etc. O BSC deve ser transmitido diariamente para os funcionários para que sua essência faça parte da empresa e das pessoas que nela trabalham. É preciso que todos tenham adquirido uma clara compreensão das metas de longo prazo, bem como da estratégia para alcançá-las, alinhando as iniciativas e esforços com os processos de mudanças necessários.

Conclusão - Balanced Scorecard (BSC)

Recapitulando, podemos entender o Balanced Scorecard como um instrumento que expõe à estratégia da organização através de um mapa alinhado aos seus objetivos e as medidas de desempenho que possui. Kaplan e Norton não inovaram a ideia de utilizar indicadores de desempenho financeiros e não financeiros. Seus objetivos eram descrever, implementar e gerenciar estratégias em todos os níveis de uma empresa. A ideia principal dos autores com o BSC era a de alinhar os objetivos e iniciativas à estratégia da organização, fornecendo a empresa uma visão de desempenho integrada e abrangente.

Devemos ter em mente que o Balanced Scorecard (BSC) é um plano de comunicação entre um conjunto de pessoas envolvidas com a organização, principalmente os colaboradores, executivos de nível corporativo e conselheiros. Ele deve fornecer o detalhamento da estratégia de diferentes perspectivas e auxiliar na comunicação entre os principais setores da empresa. O alinhamento desses profissionais facilitará o estabelecimento das metas, do feedback organizacional e da responsabilidade estratégica do negócio, como também poderá auxiliar no esclarecimento de como e para quem a empresa deve criar valor.

Portanto, para um bom funcionamento do BSC fica claro que é necessário o entendimento de todos de como os processos da empresa contribuem para os objetivos primários dela. Não basta medir a empresa sob uma única ótica, mas por um conjunto adequado de indicadores que reflitam a organização de forma dinâmica e integrada com sua meta, objetivos e estratégia. 



Referências Bibliográficas:
COSTA, E. A. Gestão Estratégica. Saraiva, 2004. 
CAMPOS, J. O Cenário Balanceado: painel de indicadores. Aquariana, 1998.
KAPLAN, R e NORTON, D.P. Oganização orientada para a estratégia. Campus, 2000.
KAPLAN, R e NORTON, D.P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Campus, 1997.

A Estratégia Competitiva de Michael Porter

Quem é Michael Porter?

Nascido em Michigan, em 1947, Michael Eugene Porter é um professor da Harvard Business School, com ênfase nas áreas de administração e economia. Atualmente Porter é considerado um dos maiores especialistas sobre competitividade estratégica e planejamento empresarial, assim como as duas áreas acadêmicas supracitadas. Ele possui inúmeros livros bastante utilizados pelos alunos dos cursos de administração, economia e marketing. De forma surpreendente tornou-se professor de Harvard ainda jovem, aos 26 anos, após se licenciar em engenharia mecânica e aeroespacial pela Universidade de Princeton e obter um MBA e doutorado em gestão empresarial - ambos em Harvard.

Michael Porter possui um papel muito importante para a política econômica mundial. Ele sempre auxiliou como consultor diversas empresas americanas e internacionais, além de ser considerado, como já ressaltamos acima, a maior autoridade quando o assunto é estratégia competitiva. Após o lançamento do seu livro, As Vantagens Competitivas das Nações, em 1989, Porter conseguiu estender a sua análise para além das organizações e empresas, atingindo também o seguimento das nações, fato que lhe proporcionou prestar consultoria para diversos países ao redor do mundo, como também de se tornar ainda mais reconhecido no ramo corporativo e empresarial. Abaixo veremos suas contribuições.

Entendendo o real conceito de estratégia

A palavra estratégia possui origem grega, já que provém do grego strategos, que significa a ciência de ser um general. No início, estratégia se relacionava com a função de conduzir as forças militares para derrotar o inimigo, mas mesmo assim, a palavra sempre vinha acompanhada de componentes de planejamento e tomadas de decisões. Naquela época, estratégia era a arte de planejar, de executar movimentos visando alcançar e manter relativas posições de vantagem em relação ao exército inimigo.

Nos dias atuais, apesar de ser bastante comum o uso da palavra em diversos ambientes, a estratégia ainda é vista como um conjunto de ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição de vantagem em uma indústria ou grupo estratégico. Para Porter, a estratégia se trata de um mecanismo de defesa contra as forças competitivas do mercado (Cinco Forças de Porter), que atua de forma com que aumente as chances da empresa de obter um retorno maior sobre o investimento que fora realizado. Basicamente, a estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas organizacionais e planos de ação em um todo coerente, trazendo assim os resultados previamente esperados pela companhia e seus gestores.

Porter definiu estratégia como "a combinação dos objetivos que uma empresa persegue e os meios para atingi-los". Pode-se dizer, que a essência da estratégia está na maneira como a organização escolhe realizar suas atividades, sendo elas iguais ou não a concorrência. Importante lembrar também, que estratégia ainda pode ser definida como uma manobra ou planos de ações que partiram de uma intenção previamente estabelecidas. De certa forma é reconhecida como um posicionamento organizacional, podendo ter ocorrido de forma não intencional, ou surgido pela necessidade das condições percebidas no momento de sua concepção. É válido lembrar que não existe uma estratégia "absoluta" no âmbito empresarial.

As estratégias genéricas de Porter

Como citamos acima, as estratégias de genéricas de Porter foram elaboradas para enfrentar as cinco forças competitivas estabelecidas pelo próprio autor, assim como prover sustentação às estratégias de crescimento organizacional. Para Michael Porter, uma estratégia competitiva são ações defensivas e ofensivas que criam uma posição vantajosa para a organização, ou seja, são ações previamente desenvolvidas e planejadas pelas empresas para facilitar a adaptação das mesmas às características de seu ambiente externo. Ao todo, Porter apresenta três estratégias competitivas genéricas, que são:

> Liderança no custo total: Esta estratégia é implementada por companhias que procuram uma maior participação no mercado, reduzindo seus custos em relação ao dos concorrentes. Vale ressaltar, que quando implementada de forma correta, essa estratégia se torna uma excelente vantagem para a organização, pois os custos mais baixos otimizam a competição e o desempenho da companhia, criando uma maior flexibilidade diante da concorrência. Ser líder em custo também melhora o poder de negociação da empresa, além de proporcionar à mesma margens altas de lucro, que compensam prejuízos e viabilizam novos investimentos.

> Diferenciação: A estratégia de diferenciação proporciona a vantagem competitiva mediante a oferta de produtos e serviços que possuam a qualidade desejada pelos consumidores, mas que também, ao mesmo tempo, possuam características diferentes dos produtos já oferecidos pela concorrência. Essa estratégia auxilia a organização a focar seus esforços em um determinado grupo, segmento, ou mercado geográfico. A diferenciação como estratégia estimula a lealdade dos consumidores, neutralizando a facilidade da concorrência e a de entrada de novos concorrentes.

> Enfoque: A estratégia de enfoque visa um nicho de mercado especializado, uma vez que direciona seus esforços para as necessidades de um mercado restrito ou um tipo específico de consumidor. De certa forma, trata-se de uma abordagem de liderança de custo ou diferenciação em um ambiente competitivo. Por exemplo, com o enfoque no custo, a companhia busca explorar as diferenças existentes no comportamento dos custos em alguns segmentos. Já com o enfoque na diferenciação, a empresa procura se diferenciar de seu segmento, explorando necessidades específicas dos seus consumidores.

Conclusão - A estratégia competitiva de Michael Porter

Segundo Michael Porter, para que uma empresa obtenha vantagem competitiva, ela deve perseguir táticas específicas e escolher o escopo dentro do qual irá alcançá-las. Foi através dessa premissa que Porter desenvolveu as estratégias competitivas genéricas. O modelo proposto é de grande ajuda para as empresas que desejam se estabelecer em um mercado, pois permite analisar o grau de atividade de um determinado setor da economia. Vale ressaltar que uma das estratégias indicadas se encontra dentro da própria companhia, enquanto as outras ajudam a mesma a alcançar um entendimento mais efetivo do ambiente externo.

Recapitulando, as estratégias definidas como liderança no custo total, diferenciação e enfoque, permitem às empresas enfrentarem as cinco forças competitivas, alcançando também, um resultado superior ao da concorrência. Porém, não adianta fazer somente o estudo das estratégias propostas por Michael Porter. É muito válido interagir as estratégias acima citadas com outras ferramentas já conhecidas na administração, como por exemplo, a análise SWOT, o Ciclo PDCA e o 5W2H. O ideal é que a organização utilize o planejamento de modo eficaz, auxiliando suas ações na preparação em relação às atividades da concorrência, sempre com a finalidade de posicionar a empresa no mercado de modo mais vantajoso.

Para um melhor desempenho, é importante observar alguns fatores e aspectos que acarretarão em resultados mais positivos e relevantes para a empresa. Para isso, as estratégias devem ser sempre atualizadas, se possível constantemente (acompanhando as variações do mercado). Vale lembrar que a organização não deve subestimar sua concorrência externa, pois como foi dito antes, apesar de não serem do mesmo segmento, eles também podem atender às necessidades dos seus clientes (o que acarreta na perda de vantagens). Portanto, todos esses fatores devem ser considerados, cada um com sua devida importância para se tirar o máximo de proveito da estratégia competitiva de Porter.



Referências Bibliográficas:
CERTO, Samuel. Administração Estratégica. Makron Books, 1993.
PORTER, M. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro. Elsevier, 1986.
WRIGHT, P. & KROLL, M. Administração Estratégica: Conceitos. São Paulo. Atlas, 2009.

Administração Estratégica: Um processo contínuo

Uma vez que a estratégia planejada seja implementada, frequentemente irá requerer modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais modificam-se. Essas mudanças são sempre difíceis, ou mesmo impossíveis de prever. Na verdade, é rara a situação em que a alta administração é capaz de desenvolver um plano estratégico de longo prazo e implementá-lo por vários anos sem qualquer necessidade de modificação.

Consequentemente, uma estratégia pretendida (o que a administração originalmente planejou) pode ser realizada em sua forma original, em uma forma modificada ou até mesmo em uma forma completamente diferente. Ocasionalmente, é claro, a estratégia pretendida pela administração é implementada, mas normalmente a estratégia pretendida e a estratégia realizada ( o que a administração implementa na realidade) diferem. A razão disso é que ocorrem eventos ambientais ou organizacionais não previstos que provocam mudanças na estratégia pretendida. O conjunto completo de possibilidades é ilustrado abaixo:


Estratégia pretendida, estratégia realizada e resultados: conjunto de possibilidades:

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1. O que se pretende como estratégia é realizado com os resultados desejados.
2. O que se pretende como estratégia é realizado, mas sem todos os resultados desejados.
3. O que se pretende como estratégia é realizado em uma versão um pouco modificada por causa de exigências ou mudanças ambientais ou internas não previstas. Os resultados são os desejados.
4. O que se pretende como estratégia é realizado em uma versão um pouco modificada por causa das exigências ou mudanças ambientais ou internas não previstas. Os resultados são aquém dos desejados.
5. O que se pretende como estratégia não é realizado. Em vez disso, uma mudança ambiental ou interna requer estratégia completamente diferente. A estratégia diferente é realizada com resultados desejados.
6. O que se pretende como estratégia não é realizado. Em vez disso, uma mudança ambiental ou interna requer estratégia completamente diferente. A estratégia diferente é realizada com resultados aquém dos desejados.


Fonte: Administração Estratégica: Conceitos - Peter Wright, Mark J. Kroll e Joah Parnell 

Quem toma decisões?

O CEO é responsável final pela administração estratégica de uma organização. Porém, exceto em empresas menores, o CEO conta com vários outros indivíduos, incluindo o conselho de administração, os vice-presidentes e vários administradores de linha de assessoria. Depende do tipo de organização para se saber quem são essas pessoas. Por exemplo, empresas com processo decisório centralizado geralmente possuem menos administradores envolvidos nas decisões estratégicas do que empresas descentralizadas. 

Empresas que são organizadas segundo funções (produção, marketing, finanças, recursos humanos) geralmente envolvem o vice-presidente das áreas funcionais nas decisões estratégicas. Empresas com estruturas divisionais por produto (por exemplo, divisão de utensílios domésticos, divisão de cortadores de grama e divisão de ferramentas manuais) geralmente incluem administradores divisionais junto ao CEO e a outros altos administradores na tomada de decisões de administração estratégica.

Os insumos para as decisões estratégicas podem ser gerados de muitas maneiras. Por exemplo, um empregado do departamento P&D pode assistir a uma conferência em que a ideia de um novo produto ou processo produtivo que pareça relevante para a empresa seja discutida. Ao retornar da conferência, o empregado pode relatar a ideia a sua supervisora, que por sua vez, passá-la-á para seu chefe. Eventualmente, essa ideia poderá ser discutida com os administradores de marketing e de produção da empresa. À medida que caminha de uma área para outra, a ideia torna-se cada vez mais clara e específica. Por fim, pode ser apresentada à alta administração em um relatório formal. O CEO poderá adotar ou rejeitar a ideia. Pode -se dizer, na verdade que essa decisão foi tomada apenas pelo CEO? De certo modo, a resposta é sim, porque é responsabilidade do CEO decidir qual alternativa a empresa irá dotar. Porém, de uma perspectiva mais ampla, a resposta é não, pois a maioria das decisões estratégicas resulta de um fluxo de insumos, de decisões e de ações de muitas pessoas. A alta administração é a responsável final pela decisão final, mas a decisão é o auge das ideias, da criatividade, das informações e das análises e outras pessoas.

Fonte: Administração Estratégica: Conceitos - Peter Wright, Mark J. Kroll e Joah Parnell 

Influências sobre a administração estratégica: Teoria baseada em recursos (resouce-based theory)

A teoria baseada em recursos (resource-based theory) coloca mais peso nas escolhas proativas das empresas, embora as oportunidades e ameaças ambientais sejam considerações importantes, os recursos únicos da empresas encerram as variáveis-chaves que permitem a ela desenvolver e sustentar uma vantagem competitiva estratégica. "Recursos" incluem todos os ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa (como capital, equipamentos, empregados, conhecimento e informação). Como se pode inferir, a teoria baseada em recursos focaliza, em primeiro lugar, empresas individuais e depois o ambiente competitivo.

Se uma empresa utilizar seus recursos para obter vantagens competitivas sustentadas, esses recursos devem ser valiosos, raros e objetos de imitação imperfeita e não devem possuir substitutos relevantes. Recursos valiosos são aqueles que contribuem significativamente para a eficiência e a eficácia da empresa. Recursos raros são aqueles possuídos por poucos concorrentes. Recursos imperfeitamente imitáveis não podem ser completamente duplicados pelos rivais. E recursos que não possuem substitutos estratégicos relevantes permitem que a empresa atue em uma situação menos competitiva.

A teoria baseada em recursos pode ser estruturada no contexto de mudança evolucionária ou revolucionária. Uma empresa que possua vantagens únicas dentro de um ambiente evolucionário pode continuar a competir eficazmente realizando melhorias incrementais sobre sua base de recursos. Alternativamente, os recursos que proporcionam à empresa vantagem competitiva dentro de um ambiente revolucionário não se tornam irrelevantes em cenários recém criados.

Fonte: Administração Estratégica: Conceitos - Peter Wright, Mark J. Kroll e Joah Parnell 

Influências sobre a administração estratégica: Teoria da contingência

A teoria da contingência também existe dentro do contexto da mudança ambiental evolucionária. Sua premissa básica é que recursos financeiros mais altos estão associados a empresas que devolvem um ajuste mais benéfico com seu ambiente. Diferentemente das teorias da mudança evolucionárias e revolucionárias e da organização industrial anteriores, que eram estruturadas segundo um alto nível de abstração, a teoria da contingência pode ser utilizada para visualizar a interação ambiental em qualquer nível de análise - setorial, de grupos estratégicos, ou empresa individual. 

E, enquanto as teorias anteriores eram determinísticas, os teóricos da contingência viam o desempenho organizacional como um resultado conjunto das forças ambientais e das ações estratégicas das empresas. As empresas podem tornar-se proativas ao escolher atuar em ambientes cujas oportunidades e ameaças correspondam a seus pontos fortes e fracos. Se o ambiente setorial modificar-se de modo desfavorável para as empresas, elas poderiam talvez abandonar esse setor e realocar seus recursos e competências em outros mais favoráveis.

Assim tanto Chamberlin quanto os teóricos da contingência veem as organizações como empresas heterogêneas que podem escolher seus ambientes operacionais. O desempenho organizacional é determinado pela correspondência entre as oportunidades e ameaças do ambiente e os pontos fortes e fracos da empresa. 


Fonte: Administração Estratégica: Conceitos - Peter Wright, Mark J. Kroll e Joah Parnell

Influências sobre a Administração estratégica: Teorias econômicas de Chamberlin

O economista Edward Chamberlin, representando outro ramo da microeconomia, apresentou suas ideias em um contexto de mudança ambiental evolucionária. Propôs que uma empresa poderia distinguir-se claramente de seus concorrentes:

"Uma classe geral de produtos se diferenciará se existir qualquer base significativa para distinguir os bens (ou serviços) de um vendedor para outro. Onde existir essa diferenciação, mesmo sendo pequena, os compradores juntar-se-ão aos vendedores não aleatoriamente, (...) mas de acordo com suas preferências."

A diferenciação pode existir por determinado tempo por causa de proteções legais como marcas registradas ou patentes, ou em função de estratégias, competências e recursos únicos, que não podem ser facilmente duplicados pelos concorrentes.

A premissa de que os compradores juntar-se-ão aos vendedores, não aleatoriamente, mas de acordo com suas preferências, enfatiza a necessidade de a empresa estruturar de modo compatível entre seu status competitivo (seus pontos fortes e fracos em relação aos dos concorrentes) e as oportunidades e ameaças em seus ambiente. Essa ênfase no ajuste entre a empresa e seu ambiente reflete-se nas recentes teorias da contingência. 

Fonte: Administração Estratégica: Conceitos - Peter Wright, Mark J. Kroll e Joah Parnell

Influências sobre a gestão estratégica: Teoria da organização industrial

A organização industrial, um ramo da microeconomia, enfatiza a influência do ambiente setorial sobre a empresa. Está implícito na teoria da organização industrial a premissa da mudança evolucionária. Uma empresa deve adaptar-se às forças particulares de seu setor para sobreviver e prosperar (essas forças são discutidas em detalhe no próximo capítulo) e desse modo seu desempenho financeiro é determinado pelo setor em que ela compete. Setores com estruturas ou forças favoráveis oferecem a oportunidade de altos retornos, enquanto o oposto é verdadeiro as empresas que atuam em setores com forças menos favoráveis.

A teoria da organização industrial é determinística porque pressupõe que a sobrevivência da organização depende de sua habilidade de adaptar-se às forças setoriais. As estratégias, recursos e competências de uma organização são o reflexo do ambiente setorial. Como o foco dessa área de estudo é em forças setoriais, as organizações dentro de um setor são vistas como possuindo estratégias, recursos e competências semelhantes. Por essa razão, empresas concorrentes em um mesmo setor operam de modo relativamente homogêneo. Uma empresa deve desenvolver estratégia ou competência operacional superiores, mas sua singularidade terá vida curta. Empresas com menor sucesso podem imitar a empresa de alto desempenho comprando os recursos, competências ou talento administrativo que fizeram a empresa líder tão lucrativa. Desenvolvimentos recentes na teoria da organização industrial têm proporcionado notoriedade às estratégias empresariais, que poderiam não apenas afetar as estratégias das empresas rivais mais também modificar a estrutura do setor.

As áreas de estudo rapidamente examinadas aumentam a compreensão sobre como forças ambientais básicas podem afetar as organizações. As teorias a seguir adotam uma perspectiva até certo ponto diferente por focalizarem não apenas o ambiente, mas também o status competitivo das empresas. Tais ideias complementam as teorias discutidas. 

Fonte: Administração Estratégica: Conceitos - Peter Wright, Mark J. Kroll e Joah Parnell

Terceirização Estratégica

A origem da terceirização deu-se nos Estados Unidos logo após a eclosão da Segunda Guerra Mundial, pois as indústrias bélicas tinham que concentrar seus esforços no desenvolvimento da produção de armamentos e passaram a delegar algumas atividades a empresas prestadoras de serviço. Hoje o enfoque da terceirização mudou, passando a ser uma vantagem administrativa para empresas onde os custos são bem mais baixos do que contratar funcionários e tê-los em sua folha de pagamento, em contrapartida, existe a grande desvantagem da falta de comprometimento destes funcionários com a empresa a qual prestam o serviço. O que fazer para desenvolver esta relação? Terceirização é um processo de gestão pelo qual se repassa alguma atividade para terceiros - com os quais se estabelece uma relação de parceria - ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua. 

O grande desafio está em contratar uma empresa que forneça o serviço com qualidade e também fazer do prestador do serviço um parceiro, desenvolvendo uma relação ganha-ganha. Se estes aspectos não forem observados, a terceirização de vantagem competitiva se transforma em um grande problema para o negócio. O relacionamento empresa x prestador do serviço precisa ser o mais claro e próximo possível, não permitindo perdas para nenhuma das partes, ou seja, uma relação onde ambos saem lucrando, caso contrário, será muito difícil manter o comprometimento do terceirizado. Um outro aspecto muito importante para o relacionamento (empresa x prestador de serviço) está no trato da empresa contratada com os seus funcionários que operacionalizarão o serviço, pois um dos grandes problemas da terceirização questionado é a baixa motivação destas pessoas que são contratadas por uma empresa X e prestam serviço para uma empresa Y. Na maioria das vezes, as reclamações por parte dos empregados, é que são esquecidos após a assinatura do contrato de trabalho. Problemas como: salários atrasados, não recolhimento do FGTS, férias, pagamento de 13º salário, são constantemente levantados por pessoas que trabalham como terceirizados. 

A empresa que contrata o serviço precisa fiscalizar periodicamente a prestadora de serviços para garantir o cumprimento das suas obrigações trabalhistas. O pessoal precisa ser gerenciado pela prestadora de serviço, porém quando desmotivados, o impacto, a depender da atividade, é no negócio de quem contrata o serviço. Uma empresa que terceiriza um serviço precisa ter a clara noção de estar fazendo uma parceria, e não apenas um contrato de prestação de serviços. Obviamente, este relacionamento muda de negócio para negócio, porém não pode ser esquecido que é necessária uma gestão sobre a terceirização, para que esta realmente funcione como uma vantagem competitiva e não como um problema futuro para o negócio.

Rebeca Peleteiro -  27/12/2004

Influências sobre a Administração Estratégica: Teorias da evolução

Charles Darwin, o naturalista, propôs a teoria da mudança evolucionária das espécies biológicas. Em sua forma mais básica, a teoria de Darwin sugere que as mudanças ambientais forçam as espécies em direção a mutações ou transformações incrementais, porém contínuas. Uma espécie que não possa adaptar-se às exigências ambientais é prejudicada, podendo extinguir-se.

Essa perspectiva de mudança evolucionária tem influenciado muitos pensadores de administração. Como resultado, acreditam que as organizações são influenciadas pelo ambiente; que a mudança ambiental é gradual, exigindo uma mudança organizacional concomitante; e que as organizações eficazes são aquelas que mais se adaptam à mudança externa gradual serão superadas por seus concorrentes e forçadas a sair do negócio.

Uma visão diferente da mudança ambiental foi proposta por certos historiadores naturais e pelo economista Joseph Schumpeter. Segundo esse ponto de vista, a mudança ambiental não é gradual, ocorrendo de maneira evolucionária e abrupta. Historiadores naturais dessa escola de pensamento acreditam que as espécies podem existir de forma inalterada durante um período de tempo bastante longo. Então como resultado de mudança ambiental repentina e evolucionária, espécies antigas podem ser destruídas e novas espécies criadas. As espécies resultantes existirão por muitas décadas ou séculos, até que o ambiente mais uma vez modifique-se abruptamente, induzindo ao aparecimento de espécies ainda mais novas.

Do mesmo modo, nas ciências sociais, Schumpeter propôs que um ambiente econômico é caracterizado por período relativamente longo de estabilidade, pontuado por rápidos períodos de mudança descontínua e evolucionária. Essas evoluções são geradas pelo advento de empresas empreendedoras com novas tecnologias. Os novos setores industriais criados por esses novos negócios empreendedores destroem as empresas e os setores industriais existentes, tornado-os obsoletos.

Alguns pontos de vista sobre a mudança evolucionária são mais moderados e propõem que pelo menos algumas das empresas existentes poderiam ser capazes de se adaptar a uma mudança ambiental abrupta. Essas organizações adaptativas permitiram às empresas inovadoras absorver os custos e riscos de se criarem novos produtos e serviços e depois imitariam as adaptações bem-sucedidas. mesmo Schumpeter, em 1950 mudou sua posição anterior (1934) argumentando que algumas empresas existentes poderiam sobreviver à mudança evolucionária. Ele acreditava que a sobrevivência pudesse ser conseguida pela imitação dos produtos e serviços evolucionários de empresas novas ou proativamente, pela criação de novos produtos e serviços.

Fonte: Administração Estratégica: Conceitos - Peter Wright, Mark J. Kroll e Joah Parnell

Surgimento do estudo da administração estratégica

Durante os anos de 1950, a Ford Foundation e a Carnegie Corporation financiaram uma análise de currículo e ensino de escolas de administração. A partir dessa pesquisa, surgiu o relatório Gordon-Howell, que concluiu que a educação formal em administração nas universidades deveria ser entendida e concluída com uma disciplina mestra que integrasse os conhecimentos dos estudantes de disciplinas como contabilidade, finanças, marketing, administração e economia. A maioria das escolas aceitou as conclusões desse relatório e desenvolveu uma disciplina mestra que tornou-se conhecida como "Política de Negócios".

O impulso inicial da disciplina política de negócios foi integrar as áreas funcionais dentro da empresa de modo que se pudesse alcançar uma administração consistente. Essa administração visava capitalizar seus pontos fortes enquanto reduzia a ênfase de seus pontos fracos, em relação às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo da organização.

Com o tempo, os parâmetros dessa disciplina mestra expandiram-se e passaram a incluir análises mais formais do macroambiente da empresa, do ambiente setorial, da missão, dos objetivos gerais, da formulação de estratégias, da implementação de estratégias e do controle estratégico. Essa concepção expandida do escopo da disciplina passou a ser referida como administração estratégica, em oposição ao termo mais restrito política de negócios.

Em administração estratégica, pode-se argumentar que o executivo ideal do futuro será um líder, não mero administrador. Esse executivo ideal deverá ser um escudeiro fiel dos vários públicos interessados na empresa. Ele ou ela será um visionário, um participante de equipes e um técnico de perspectiva global e capaz de capitalizar sobre a diversidade.

Fonte: Administração Estratégica: Conceitos - Peter Wright, Mark J. Kroll e Joah Parnell