As empresas têm despendido esforços para conseguir desenhar uma boa estratégia e traduzi-la de modo que esta permeie por toda a organização, não ficando restrita apenas à alta administração, que é responsável pela concepção da estratégia, mas que no dia-a-dia precisa de muitos outros colaboradores para garantir a efetiva execução e implementação da estratégia.
Percebe-se que as empresas que conseguiram desenvolver um bom trabalho de concepção da estratégia e levá-la até os níveis mais operacionais precisam, num segundo momento, intensificar os trabalhos para garantir uma efetiva integração entre a gestão operacional e a gestão estratégica.
Numa pesquisa realizada recentemente pela Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) com empresas que implementaram ou estão implementando programas de Balanced Scorecard (BSC), uma das melhores práticas (das empresas que obtiveram ganhos extraordinários) foi vincular o BSC com a gestão operacional. Nesse sentido, o alinhamento dos processos de negócio ao BSC tem se mostrado uma boa prática.
Assim, o alinhamento da Gestão Operacional à Gestão Estratégica da Organização tem como grandes desafios:
• Suportar a estratégia;
• Alinhar a gestão de longo prazo à gestão de curto prazo.
Em relação ao primeiro desafio (suportar a estratégia), o que as empresas necessitam é rever seus processos à luz da estratégia, pois quando falamos de estratégia e operação estamos falando de dois momentos diferentes. A estratégia está focando um momento futuro, algo que a organização quer ser daqui a cinco ou 10 anos, enquanto os processos estão estruturados no presente, no que a organização é hoje.
Essa diferença entre horizonte, e momento, faz com que os processos atuais não sejam totalmente aderentes às demandas da estratégia. Isso faz com que os executivos das organizações se perguntem: Os processos da nossa Organização estão prontos para suportar o nível de desempenho demandado pela Estratégia? Muitas vezes a resposta é não.
Quando essa dúvida aparece, torna-se importante reavaliar os processos de negócio da empresa, entendendo os grandes requerimentos que a estratégia demanda e o grau de integração entre os processos atuais e a estratégia. A partir dessa análise, faz-se necessário definir os direcionadores que nortearão um possível redesenho estratégico dos seus processos de negócio (SPR - Strategic Process Redesign).
Todo esse processo de alinhamento da gestão operacional com a gestão estratégica passa pela construção de um ou mais níveis intermediários. Para a grande maioria das empresas, algum nível intermediário é fundamental, pois há uma distância muito grande entre o que a estratégia demanda e o que a operação oferece ou pode oferecer. Assim, quanto maior a distância entre a operação e o estratégico, mais complexa e mais abstrata torna-se a conexão entre os processos e a estratégia. Um ponto importante é entender claramente qual processo, ou quais processos serão responsáveis por entregar tal parte da estratégia e como eles se inter-relacionam, de forma que, na soma das partes, a estratégia seja atingida.
No Brasil, devido ao curto tempo em que o Balanced Scorecard está presente nas organizações, muitas destas empresas ainda estão trabalhando fortemente na tradução e na comunicação da estratégia.
Porém, o Brasil já apresenta alguns casos de empresas que estão colocando no conjunto de suas melhores práticas de gestão, o alinhamento dos seus processos à estratégia.
Essas empresas, mais do que uma melhoria contínua dos seus processos de negócio, buscam estar com seus processos aptos para os grandes saltos de desempenho exigidos pela estratégia para os próximos anos. Estas empresas sabem que apenas os esforços relacionados à melhoria contínua não trarão resultados extraordinários e nem será suficiente para alcançar a estratégia.
Em relação ao segundo desafio (alinhar a gestão de longo prazo à gestão de curto prazo), a necessidade identificada nas empresas é a de que elas reconheçam com mais facilidade onde mexer e com qual intensidade quando a estratégia muda, ou quando as metas mudam.
Vamos fazer um raciocínio paralelo. Imaginemos um conjunto de engrenagens em que a Gestão Operacional atue desconectada da Gestão Estratégica. Nesse caso, a Gestão Operacional poderia ter velocidade própria, sentido próprio, rotação própria. Assim, uma mudança em qualquer um desses parâmetros na primeira engrenagem não afeta a segunda engrenagem.
Quando estruturamos um modelo para garantir o alinhamento da Gestão Operacional à Gestão Estratégica, seria o mesmo que colocarmos uma terceira ou uma quarta engrenagem na estrutura anterior. Assim, a velocidade, a rotação e o sentido da Gestão Operacional são determinados pela Gestão Estratégica, ficando mais preciso determinar onde será o impacto operacional ao mudarmos uma meta ou estratégia e com que intensidade atuar.
Dessa forma, o alinhamento da Gestão Operacional à Gestão Estratégica é um passo para aquelas empresas que querem se tornar uma organização orientada para a estratégia, e que valorizam o pensamento estratégico nas ações do dia-a-dia e um grande passo para obter ganhos extraordinários.
Quando as empresas fazem suas análises estratégicas, visam efetivamente alcançar os objetivos estratégicos almejados através de indicadores de acompanhamento estratégico. Uma vez que estes objetivos estão aquém das expectativas, cabe aos líderes entenderem o problema e analisarem alternativas para que as metas sejam efetivamente alcançadas.
Para desenvolver estas propostas de alternativas é preciso, além de outras análises, verificar o reflexo da eficácia dos processos atuais sobre a estratégia conhecendo efetivamente a conexão entre a estratégia e cada um dos processos de negócio.
Esta conexão faz o papel de ligar o nível estratégico e o operacional, como se fosse a engrenagem no raciocínio anterior. E, ao apertar ou afrouxar uma meta estratégica, rapidamente redireciona-se a gestão operacional para adequá-la às novas demandas estratégicas.
Assim, qualquer que seja o mecanismo que conecte a estratégia aos processos de negócio da sua empresa, o importante é ter claro o impacto que cada parte da sua operação tem nos objetivos da organização, bem como saber a cada nova demanda da estratégia, sobre qual parte da operação essa demanda irá recair e, assim, poderá atuar sobre ela de forma mais assertiva.
Fonte
SEDRANI, Luiz Gustavo. Alinhando a gestão operacional à gestão estratégica da sua organização. [S.l.:s.n.].
Entender os dados que vêm do chão de fábrica e fazer com que eles mudem a percepção e produção das linhas de montagem é a forma como o BI colabora com a indústria
Desde a Revolução Industrial, homens e máquinas vêm travando batalhas.
Mas a tecnologia veio hastear uma bandeira branca no conflito. Pelo menos na Multibrás, fabricante de eletrodomésticos das marcas Brastemp e Consul. O sistema de business intelligence da MAP Intelligence, implementado a partir do chão de fábrica, aproximou executivos e funcionários diretamente ligados à produção. Uma solução composta por coletores instalados em cada máquina fabril, suportados por inteligência artificial, registra toda a produtividade do equipamento e, conseqüentemente, de seu operador, além de todos os eventuais problemas que venham a acontecer.
Baseados em relatórios feitos pelos funcionários, achávamos que tínhamos uma eficiência operacional de 85%. Mas por meio dos coletores descobrimos que as paradas de máquinas atingiam mais de 30% do nosso tempo de produção e que o refugo, o desperdício de material, era de cerca de 14% aqui em Manaus, recorda Odair Hernandes, diretor financeiro da planta Multibrás Amazonas. Ao contrário de se tornar um agente fiscalizador, a tecnologia da MAP Intelligence passou a oferecer transparência às informações.
Hoje, ao mesmo tempo em que um telão apresenta os resultados para a diretoria, há computadores no chão de fábrica disponíveis para que cada profissional possa consultar números de desempenho e produtividade. Além disso, a empresa percebeu que poderia manter a mesma produção com 700 dos seus 1,3 mil funcionários. Mas não houve demissões: todos foram realocados em uma nova planta. Ainda foi possível estabelecer prêmios mensais e semestrais de reconhecimento, como destaque para o funcionário do mês e também participação nos lucros, por índices individuais, por setor e pelos resultados gerais da companhia, revela Hernandes.
Outra faceta do BI foi aplicada na Latasa, fabricante de latas de alumínio, para que os funcionários da empresa também começassem a enxergar seus papéis dentro da linha de produção da organização. Os dados levantados pela ferramenta de balanced scorecard (BSC) da Hyperion, que utiliza a infra-estrutura de BI, passaram a influenciar na remuneração variável da equipe. Não tínhamos estratégias claras e definidas. O sistema esclareceu as metas locais e gerais de cada um e da organização como um todo, confessa Carlos Augusto Sícoli Seoane, diretor de desenvolvimento estratégico e de recursos humanos.
A partir da adoção, em 99, o sistema passou por ciclos de desenvolvimento a cada ano de funcionamento. Num primeiro momento, a grande dívida que assustava a empresa fez com que o BSC fosse voltado para a área financeira, como forma de trazer liquidez para o negócio. No segundo ano, a área comercial cuidou especialmente de custos e fidelização de clientes. Logo em seguida foi a vez da remodelação dos recursos da Latasa, uma vez que duas novas plantas estavam sendo construídas. Atualmente, o sistema trabalha questões relativas à nova estrutura de logística. Os indicadores do primeiro ano continuam existindo, mas têm um peso menor, de acordo com a fase da empresa. Para fazer um BSC funcionar é preciso saber quais informações quer se ter. Porque ter de tudo e não saber o que fazer com isso não traz resultado, aponta Seoane. Os 25 usuários, entre gerentes e diretores, já entendem bem isso e podem contar com alertas quando estão aquém dos seus objetivos.
A Cervejaria Malta, no mercado de bebidas há 40 anos, há dois entregou para toda a gerência das suas cinco áreas – diretoria, comercial, financeira, industrial e administrativa – uma ferramenta de BI: o FAST BI, da Execplan, implementado pela KP Informática. Queríamos atender à empresa como um todo. Até porque vimos muitas iniciativas que optaram por projetos departamentais que não tiveram sucesso, expõe Cláudio Ferreira, analista de sistemas responsável pelo projeto.
A fábrica, situada em Assis, interior de São Paulo, tem 280 funcionários, uma linha de mais de 30 produtos e trabalha com 80 distribuidores. Embora ainda não utilize um sistema de gestão integrado (ERP), a Cervejaria Malta já tinha os dados equivalentes ao desse tipo de ferramenta, mas não conseguia reuni-los e dar inteligência a eles. Precisávamos de relatórios gerenciais. O BI supriu essa necessidade sem que tivéssemos de adotar antes um ERP. Com a vantagem de que o investimento foi menor e a implementação mais rápida, além de ganharmos tempo para desenvolver o projeto de ERP.
Os alertas do sistema já permitiram descobrir ralos do negócio, negociações nas quais a empresa perdia dinheiro. Um exemplo hipotético: o cliente que significa uma rentabilidade de 10 mil reais pode estar dando margem negativa nos refrigerantes de dois mil reais, mas a margem positiva de 12 mil reais da cerveja encobre esse outro lado. É difícil medir quanto ganhamos com o sistema, mas vemos o quanto deixamos de perder, afirma Ferreira. Afinal, não é mais preciso esperar o fim do mês para saber se um produto tem boa saída. É possível acompanhar diariamente custos e orçamentos, tanto administrativos quanto de material, até mesmo por região, para ver como a empresa está caminhando.
Agilidade também é um ganho trazido pelo BI que merece destaque na Multibrás. Antes os operadores faziam apontamentos que alimentavam os relatórios da gerência, consolidados ao fim de cada mês, relata Hernandes. Atualmente, o coletor registra a ocorrência de problemas e enquanto o operador não digitar os códigos referentes àquele defeito, ele está sendo penalizado. Se a parada ocorrer, por exemplo, por questões elétricas, o responsável pela área recebe em seu e-mail, celular ou pager a notificação assim que for apontada pelo operador. Para diminuir os efeitos disso no seu relatório de desempenho, esse profissional vai correr para corrigir o problema. Caso ultrapasse o tempo limite definido e nada tenha voltado ao normal, o chefe direto desse funcionário receberá uma notificação. E assim, sucessivamente, até chegar ao presidente da empresa. Mas em oito anos de uso da solução isso nunca aconteceu, garante Hernandes. A solução permitiu que a fabricante acertasse seu foco. Os produtos que não davam resultados satisfatórios foram reformulados ou abandonados. Os estoques de produtos acabados, que chegaram a ser de 30 dias, hoje são de três. Foram identificados os turnos de melhor produção e as pessoas mais eficientes – os outros funcionários passaram por treinamentos. Graças a tudo isso, de uma situação de máquinas velhas e ineficientes, pessoal destreinado e processos ultrapassados, em 1995, a fábrica virou a mesa e três anos depois reduziu de 30% para 8% o tempo de parada e de 14% para 4% o refugo.
Fonte
Do operário ao diretor. Informationweek, 29 set. 2003.
É necessário que as empresas estejam preparadas para os desafios que se sucedem, analisando suas competências e fragilidades, confrontando-as com o ambiente externo. Este processo é locado na busca do melhor caminho a ser seguido para garantir a sobrevivência e crescimento sustentável da organização em longo prazo.
Segundo Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), o Planejamento Estratégico é o processo pelo qual há uma mobilização por parte das empresas, no sentido de escolher e construir o seu futuro. Esta ação possibilita a sustentação e competitividade, que tem importância decisiva para a manutenção do negócio.
Oliveira (1997, p. 33) define que o Planejamento Estratégico [...] corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de atingir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade
específica de seus executivos.
Segundo Catelli (1999), o Planejamento Estratégico tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da missão e da continuidade da empresa. Essa fase do processo de gestão gera um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa a orientar a etapa de planejamento operacional [...] são pré-requisitos a clara definição da missão da empresa, envolvimento e a participação dos gestores, e o apoio de sistema de informações sobre variáveis ambientais, que gerem informações sobre os desempenhos passados e propiciem o conhecimento das variáveis atuais dos ambientes interno e externo. (CATELLI, 1999, p.59).
Conforme Dinsmore (1999, p.24), a missão, a visão, as estratégias, os objetivos e metas são transformadas em programas que abrangem toda a empresa e que traduzem as intenções corporativas em ações. Esses programas são decompostos em projetos que são gerenciados pela equipe corporativa ou por profissionais de gerência de projeto.
O processo de planejamento é um processo contínuo que envolve, então, quase que simultaneamente a formulação, a implementação e a reformulação do planejamento. Temos então colocada à evidência de que a implementação da estratégia retroalimenta o próprio processo de planejamento estratégico, e quase se confunde com o mesmo, reforçando a importância de viabilizar de forma plena a implementação, como forma de se melhorar a própria estratégia.
Fonte
KRONMEYER FILHO, Oscar R.; VALANDRO, Ademir A. Planejamento, estratégia empresarial, planejamento estratégico. In: _____. Transformando estratégias empresariais em resultados com Balanced Scorecard e gerência por projetos. [S.l.:s.n.].
Para a empresa se manter no mercado, é necessário que ela tenha uma estratégia competitiva. Se a estratégia competitiva não for oriunda de um processo de planejamento, terá ela sido desenvolvida em muitos casos por ações isoladas dos departamentos da empresa, o que com certeza não traz bons resultados. Porter (1986, p.14) reforça esta teoria quando diz: Dispondo apenas de seus próprios meios, cada departamento funcional inevitavelmente buscará métodos ditados pela sua orientação profissional e pelos incentivos daqueles encarregados. No entanto, a soma destes métodos departamentais raramente equivale à melhor estratégia.
Estratégia Competitiva é o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o ambiente, para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio (VASCONCELLOS FILHO e PAGNONCELLI, 2001, p. 298).
Talvez se possa afirmar, conforme Kaplan (2000), que as estratégias correspondem ao item mais importante do planejamento estratégico das empresas, pois é através delas que executivo pode mudar o rumo das coisas. Ela não é o único fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão importante quanto a sua estratégia. E ela deve estar focada na satisfação das necessidades dos clientes.
De acordo com Prahalad (1997), o ponto central de uma estratégia é o de desenvolver uma série de competências essenciais e, a partir daí, criar novos produtos e serviços. O processo requer uma nova maneira de pensar. Um certo desaprendizado e uma readaptação por parte dos dirigentes da organização. Para as empresas criarem estratégias que as tornam capazes de moldar o futuro, ou que não representem um mero exercício de posicionamento, é necessário que o processo da estratégia seja diferente. Isto é, não se trata de compreender o setor de atividade como ele é, mas entender como criar novas atividades, empreendimentos e negócios. Partindo desta perspectiva, Prahalad (1998), nos diz que a estratégia torna-se não um exercício de análise posterior ao fato, mas um processo de descoberta. Então, a estratégia passa a ser inovação e criatividade: a busca de novos padrões de oportunidades e de novos padrões de interação entre clientes, empresas, tecnologias e mercado.
Segundo Falconi (2003), as estratégias são os meios para alcançar as metas globais da alta administração e podem ser classificadas em: estratégias de sobrevivência, manutenção, desenvolvimento e crescimento. A alta administração poderá adotar um conjunto dessas estratégias de maneira ordenada desde que seus aspectos gerais não sejam conflitantes.
Para que as estratégias possam ser traduzidas em ações concretas, elas são classificadas em objetivos, políticas ou ações. As ações podem ser implementadas com sucesso através das técnicas de Gerenciamento de Projetos (FALCONI, 2003).
Conforme Kaplan (2000), devemos ter a(s) estratégia(s) induzida(s) através de toda a organização, fazendo entender aos membros desta organização como o seu trabalho e desempenho são importantes para o alcance das estratégias e dos objetivos organizacionais.
