O administrador e sua postura estratégica

O Administrador e sua postura estratégica

Para que uma organização possa atuar de forma estratégica, no mínimo, é necessário que a alta administração reflita sobre onde quer chegar, e como quer chegar lá (o famoso, missão, visão e valores). A partir do momento que conseguimos resolver essa equação, é possível partir para os passos seguintes do processo de implantação da estratégia. A postura estratégica, geralmente é algo que sempre está em crescimento, já que na maioria dos casos, os processos estratégicos são vistos como algo que "pode" funcionar, em empresas ou organizações que nunca foram apresentadas a esse modelo de gestão. Dessa forma, quando é chegado ao consenso de que aquele processo é preciso, pode se dizer que está nascendo a postura e gestão estratégica em uma organização. 

Os administradores, são também facilitadores do processo. A partir do momento que o(s) administrador(es) entende(m) que precisa(m) implantar em sua empresa processos estratégicos, que auxiliarão a empresa no alcance de seus objetivos e metas, ele deve então viabilizar a inserção da estratégia, de modo que inclua os principais gestores de setores importantes da organização(vendas, financeiro, RH, logística, entre outros) na fase que pode-se dizer, que é uma das mais importantes do processo de inserção, chamada de formulação da estratégia.

Convenhamos, ninguém sabe tudo. Nem mesmo o melhor administrador definiria o melhor planejamento estratégico sem ouvir os melhores de sua equipe. Dessa forma, definido o que pode-se chamar de "Comitê de Planejamento Estratégico", cabe ao administrador coordenar essa equipe de modo que sejam definidos então, os objetivos e metas organizacionais para um determinado período, que geralmente é semestral ou anual. Valse ressaltar, que a formulação do comitê, pode variar de acordo com o porte e tipo de empresa. Há casos onde é definido um gestor específico de planejamento estratégico, que subordinado ao administrador, coordenará as ações na implantação da estratégia, mas não necessariamente decidirá sobre o assunto por si só.

Definidos os objetivos e metas daquela empresa/organização, (planejamento estratégico), cabe ao administrador, estar presente, fornecendo o suporte necessário aos demais membros do comitê estratégico para a continuidade do processo de planejamento estratégico. Cabe também ao administrador "zelar" pela gestão de maneira estratégica da empresa, de maneira a incentivar a ampla divulgação das estratégias da empresa, a todos os níveis de colaboradores da organização, para que dessa forma, mesmo que não participando em todos os casos da formulação da estratégia, os colaboradores de níveis operacionais por exemplo, tenham conhecimento de como está o atingimento de metas e objetivos da organização em que atua.

Essa divulgação, também pode variar de empresa para empresa. Há casos onde esse trabalho é feito pelo próprio RH, em informativos por e-mail ou banners dentro das instalações das empresas. Existem também as organizações que optam pela centralização do Planejamento Estratégico como um setor, como mencionado mais acima, onde o gestor responsável pelo setor coordenará além de todas as fases da gestão estratégica, também a divulgação e treinamento de colaboradores dos mais variados níveis da empresa.

Concluindo então, a postura estratégica nasce na empresa, quando o administrador entende que esse processo é vital, e passa a ser um facilitador das atividades relacionadas dentro da empresa, de modo que todos os envolvidos dos mais diversos níveis dentro da empresa, tenham conhecimento de onde a empresa quer chegar e como quer chegar lá.

BATAGINI, Willian José

O que é Planejamento e Gestão Estratégica?

O conceito de planejamento estratégico

O planejamento estratégico veio surgir em meados da década de 60, através das metodologias de planejamento propostas pelo professor Igor Ansoff e dos pesquisadores do Stanford Research Institute (Taylor, 1975). Segundo Kotler, "o planejamento estratégico se trata de uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando um maior grau de interação com o ambiente". A direção escolhida pela empresa engloba de forma significativa as questões de macro política, macro estratégias e dos objetivos funcionais. Já em relação à interação da organização com seu ambiente, esta pode variar de acordo com o alinhamento dos objetivos com o mesmo, podendo ser positiva, neutro, ou negativa.

Em resumo, podemos dizer que o planejamento estratégico é o processo de analisar uma organização sob diversos ângulos, direcionando seus rumos e monitorando suas ações de forma concreta. O monitoramento e controle são resultados práticos da utilização do que conhecemos como Plano Estratégico. Segundo Peter Drucker, o planejamento estratégico é um processo contínuo e sistemático, que possui o maior conhecimento possível acerca do futuro. Tomar decisões que envolvem riscos, organizar sistematicamente as ações necessárias para uma boa execução das decisões e retroalimentar e medir os efeitos dessas decisões são tarefas que fazem parte do planejamento estratégico de uma organização.

O plano estratégico se trata da consolidação de ideias, que por si só não produzem resultado algum, pois é na implementação integrada dessas ideias que a organização vai obter o melhor da estratégia. É importante lembrar que a estratégia precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, uma vez que o processo de formulação e implementação não é construído por base somente de questões concretas, mais sim como produto de mecanismos complexos e variáveis. 

As estratégias reunidas e descritas no plano estratégico determinam o rumo ou as formas com as quais a empresa irá atingir seus objetivos. Ele é concebido através de uma análise de cenários, e culmina na elaboração de uma matriz (análise Swot) que demonstre as ameaças e oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo da organização. O plano irá ajudar a esclarecer também seis pontos específicos, que fazem parte do planejamento estratégico: a missão, visão, valores, objetivos e estratégia da organização e os desdobramentos dessa mesma estratégia. Por fim, após observar a situação atual da companhia e as possíveis ameaças e oportunidades, obtêm-se o feedback do plano estratégico, findando no controle e prováveis reajustes que venham a ocorrer.

> Missão: É o objetivo fundamental de uma organização, pois traduz a finalidade última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Basicamente, se trata do ponto de partida para a definição dos objetivos, sendo formalmente expressa e servindo de guia para os colaboradores da empresa.

> Visão: É o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após decidir "para onde pretende ir".  A visão compreende algo que ainda não se tem, podendo ser um sonho, ou algo que se acredita que pode vir a ser real. Além de utópica a visão deve ser também, motivadora e mobilizadora, conduzindo a organização para o futuro.

> Valores: São o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar a cultura organizacional e a prática de uma empresa. Comumente, os valores surgem agregados à missão como uma simples relação, ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de princípios que informam como as pessoas devem reger seus comportamentos na empresa.

> Objetivos: No geral, os objetivos traduzem os resultados essenciais a serem atingidos pela organização no cumprimento da sua missão, seguindo de acordo com a forma que sua visão se comunica. Eles são resultados qualitativos ou quantitativos que a empresa pretende alcançar num determinado período. Os objetivos são definidos de forma concreta e devem apresentar determinadas características que totalizam cinco e formam o anagrama (SMART): specific (específico), measurable (mensuráveis), achievable (alcançáveis), realistics (realistas) e time bound (temporais). Quando os objetivos satisfazem as características acima, contribuem de forma significativa para a criação de diversas vantagens para a organização.

> Estratégia: As estratégias são descritas com base na análise de ambiente levantada após o agrupamento por temas e da priorização dos principais objetivos. A estratégia precisa estar voltada para o futuro da empresa, como também estar de acordo com as etapas anteriores (missão, visão e valores). No geral, é uma ação de médio e longo prazo necessária para atingir a visão de futuro da organização. Pode ser desdobrada em três níveis: corporativo, empresarial e unidade estratégica de negócio (UEN).

> Desdobramentos da Estratégia: De acordo com Maximiano (2006), o planejamento estratégico deve-se desdobrar em outros planos e meios, sendo eles: o planejamento de áreas funcionais, políticas, planos operacionais, projetos e estrutura organizacional. O processo de desdobramento da estratégia torna-se fundamental para que haja planos e ações estratégicas bem definidas e que permitam um bom processo de gestão estratégica na organização. Um dos principais modelos de desdobramento de estratégias corporativas é o famoso modelo proposto pelo Balanced Scorecard (BSC), uma vez que ele foi criado com a finalidade de desenvolver um novo grupo de medidas de desempenho integradas ao planejamento estratégico da organização, sem desprezar as medidas financeiras, mas integrando-as em um modelo único.

A gestão estratégica como pilar do planejamento

É um processo contínuo e integrado que visa auxiliar a administração no gerenciamento da organização e se baseia em três pilares fundamentais, que são: o planejamento estratégico, a execução da estratégia e o acompanhamento da estratégia. O planejamento estratégico, como fora explicado acima, trata do estabelecimento da diretriz organizacional, ou seja, a missão, visão e os objetivos da empresa. Já a execução da estratégia se trata da conversão do curso de ação escolhido para o alcance dos objetivos, por meio dos projetos e processos. Por fim, o acompanhamento estratégico cuida da monitoração e avaliação do processo da gestão estratégica, visando melhorá-lo e assegurando de forma concreta que tudo ocorra conforme o planejado.

Para um fácil entendimento, podemos dizer que a gestão estratégica é a arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando o alcance de determinados objetivos previamente estabelecidos no planejamento estratégico (dicionário houaiss). No todo, conseguimos perceber que se trata da tarefa de direcionar o conjunto de recursos organizacionais (esforço dos colaboradores) e a aplicação dos meios materiais disponíveis para fazer o que a empresa faz, com a finalidade de alcance do desejo coletivo da organização. O maior desafio da gestão estratégica está relacionada à sua efetividade prática no alcance dos objetivos organizacionais, ou seja, na sua capacidade de alinhar a organização, com a adaptabilidade exigida, no mesmo sentido do direcionamento proposto pelo plano estratégico.

Como toda função de gestão, a gestão estratégica necessita de uma dinâmica permanente de planejamento, execução, monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes. Ela é tão importante quanto a formulação e implementação da estratégia. De forma resumida, podemos dizer que o seu ciclo é composto de quatro etapas, que são: a análise do ambiente de negócios, a formulação, a implementação e a avaliação e aprendizado. É importante salientarmos que o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com a visão de futuro, por isso, uma empresa precisa manter a administração estratégica (monitoramento e acompanhamento) em relação aos possíveis riscos e oportunidades que possam surgir. Esse posicionamento requer ações antecipadas e contramedidas por parte da companhia, visando manter sua sobrevivência, crescimento e vantagens competitivas.

Conclusão

Portanto, o planejamento estratégico deve ser executado e alinhado com a missão e valores da empresa, sendo muito importante que os gestores participem do processo de criação e supervisão deste planejamento. Uma organização que possui um bom plano estratégico consegue enxergar de forma eficaz o caminho para crescer e ganhar espaço no mercado em que atua. De forma genérica, através do presente artigo percebemos que o planejamento estratégico, juntamente com a gestão estratégica auxiliam a empresa a prever o seu possível futuro. Ele consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado, sendo crucial para o sucesso toda e qualquer organização.

Enquanto o planejamento estratégico cuida da elaboração dos objetivos da empresa e dos programas de ação para sua execução, a gestão estratégica por sua vez, acrescenta medidas de acompanhamento, controle e correções a fim de se manter o domínio sobre as variáveis que podem influenciar nos resultados das ações, como também, dos objetivos previamente estabelecidos no planejamento estratégico. A gestão estratégica (Strategic Enterprise Management - SEM) encontra-se presente em toda empresa que deseja atingir seus objetivos e se antecipar aos problemas que podem surgir, diminuindo assim, os riscos de insucesso. 


Fonte: Portal da Administração

Balanced Scorecard - BSC (análise e aplicação)

Origem e Conceito do Balanced Scorecard (BSC)

Inicialmente o Balanced Scorecard surgiu através de um estudo realizado entre diversas empresas, denominado como: "Measuring Performance in the Organization of the Future", e que foi patrocinado pelo instituto Nolan e Norton, em 1990. Esse estudo foi motivado pela crença de que grande parte dos métodos existentes de medição de desempenho empresarial naquela época estavam se tornando insuficientes. A ferramenta BSC foi apresentada pelos professores da Harvard Business School, Robert S. Kaplan e David P. Norton, em 1992, como um modelo inovador de avaliação e performance empresarial, que atua como um sistema de suporte à decisão e à gestão estratégica.

Devido ao seu sucesso, o Balanced Scorecard se tornou uma metodologia de gestão estratégica e desde então vem sendo aplicada com êxito em centenas de organizações do setor privado, público e não governamental no mundo inteiro. O BSC, traduzido em sua forma literal, significa algo como "Indicadores Balanceados de Desempenho", que possuem a capacidade de reunir elementos importantes para facilitar e acompanhar o cumprimento da estratégia. O Balanced scorecard também leva a criação de uma rede de desempenho que atinje todos os níveis organizacionais, tornando-se assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação.

Objetivos do Balanced Scorecard (BSC)

O principal objetivo do balanced scorecard é alcançar o alinhamento entre o planejamento estratégico da empresa e as atividades operacionais que ela exerce. Ele traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados através de indicadores que irão informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa, os executivos esperam canalizar a energia, a habilidade e o conhecimento de todos os colaboradores da organização para alcançar os objetivos de longo prazo. Para isso é preciso tomar algumas ações, dentre as quais podemos citar:

> Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: A tradução da missão estratégica é algo crucial para o desempenho dos objetivos organizacionais e deve ser feita por todos os gestores, através de um conjunto de objetivos e indicadores inerentes a cada departamento (Mapa Estratégico), que contribuem para a criação de um consenso entre gestores, colaboradores e as atividades da organização em si.

> Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas: Os gestores (altos executivos) devem identificar e estabelecer metas para seus colaboradores, definir processos, planejar o desempenho financeiro e também ditar qual o ritmo ideal de crescimento da organização. Todo esse planejamento deve ser feito em acordo com as capacidades reais da empresa e com a projeção de desempenho do mercado que esta participa.

> Melhorar o Feedback e o aprendizado estratégico: O feedback e o processo de revisão avaliam o desempenho das metas e da estratégia adotada pela organização. Essa ação otimiza as habilidades e o conhecimento dos colaboradores, bem como permite melhorar o monitoramento e o controle da organização, sob a ótica de quatro perspectivas principais: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

> Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: Permite aos gestores comunicar a estratégia ligando os objetivos empresariais aos departamentos. A ideia é assegurar aos gestores que todos os níveis da organização compreendam as estratégias de longo prazo, e que tanto os objetivos departamentais quanto os individuais estão alinhados entre si. O balanced scorecard auxilia justamente nesse alinhamento (Padoveze, 2007).

Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)

O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando os principais vetores que uma organização necessita para possuir um desempenho financeiro competitivo e de longo prazo. Sua estrutura é formada por quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. Através de suas perspectivas, podemos perceber que a ideia principal do Balanced Scorecard é fornecer uma visão de desempenho integrada, englobando seus quatro indicadores, como mostra a imagem acima. Vale ressaltar que, a perspectiva financeira pode divergir dependendo de cada fase do ciclo de vida da empresa. Com isso em vista, Kaplan e Norton definiram os ciclos em apenas três fases, que são: o crescimento, a sustentação e a colheita.

> Perspectiva dos Clientes: Essa perspectiva está intimamente ligada à visão da empresa e ao negócio como um todo. Ela pressupõe definições sobre o mercado e segmento nos quais a organização deseja competir. Sua proposta é monitorar a maneira pela qual a empresa entrega valor ao cliente, definindo indicadores de satisfação e trabalhando em cima dos resultados relacionados ao mesmo. O enquadramento dos desejos dos clientes tendem a ser feitos em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo.

> Perspectiva dos Processos Internos: Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar condições para que a organização forneça propostas de valor ao cliente e que seja capaz de atraí-lo e retê-lo nos seus segmentos de atuação, e ao mesmo tempo, criar valor para os stakeholders. Essa perspectiva do balanced scorecard cria uma visão de processo através de uma análise sequencial, o que permite aos gestores identificar novos caminhos para melhorar a performance da empresa diante dos clientes e acionistas.

> Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Essa perspectiva está relacionada com o desenvolvimento de objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. É o ponto no qual a empresa deve identificar qual estrutura deverá ser adotada, para poder crescer e se desenvolver no longo prazo. A capacitação da organização se dará por meio do investimento em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e nos recursos humanos.

> Perspectiva Financeira: Nesta perspectiva as medidas financeiras receita e produtividade são valiosas e ajudam a demonstrar as consequências econômicas de ações já realizadas. Com a elaboração do balanced scorecard os objetivos financeiros devem estar vinculados à estratégia da empresa, mostrando se sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria do resultado ou não. Esta perspectiva também pode ser chamada de "perspectiva do acionista", em virtude de serem os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido.

Implementação do Balanced Scorecard (BSC)

Visto de maneira integrada, o Balanced Scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os funcionários precisarão para inovar e construir as capacidades estratégicas, entregando valor específico ao mercado e proporcionando ao mesmo tempo um aumento do valor do negócio para o acionista. No seu processo o BSC está dividido formalmente em tarefas que determinam algumas ações a serem desenvolvidas. Kaplan e Norton definem quatro processos gerenciais para a implementação do BSC, conforme ilustra a figura acima:

> O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso sobre a visão e a estratégia da organização entre todos os colaboradores (desde o alto escalão até as classes mais baixas). O resultado desse processo é a tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos (os BSCs). Os mapas estratégicos adicionam mais dinâmica temporal à estratégia, trazendo mais clareza e foco para o negócio.

> O processo de comunicação e ligação consiste basicamente em comunicar a estratégia da empresa tanto no sentido vertical quanto horizontal da estrutura, conseguindo assim uma maior integração entre os objetivos departamentais e os individuais. Este processo tem como finalidade principal identificar os chamados "processos-chave" da organização, bem como desenvolver medidas de desempenho para eles.

> O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os recursos da organização e definir suas prioridades de acordo com as metas estratégicas que esta possui. Este processo visa evitar que haja complacência, ou que de alguma maneira ocorra a inviabilização de novas mudanças necessárias para o desenvolvimento da empresa. É importante que a empresa seja capaz de adaptar seus recursos e prioridades de acordo com as necessidades estratégicas que sejam estabelecidas.

> O processo de feedback visa dar a organização a capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer de toda a gestão estratégica um processo contínuo e constante e que seja de conhecimento de todos dentro da organização. É importante ressaltar que durante todo o processo de implementação do BSC a organização passou a assimilar uma nova cultura, sendo assim, percebê-la e sustentá-la é fundamental para consolidar tal mudança.

A empresa deve utilizar todo seu meio interno de comunicação para levar a ideia do Balanced Scorecard a toda força de trabalho, utilizando quadros de avisos, e-mails, palestras, intranet, etc. O BSC deve ser transmitido diariamente para os funcionários para que sua essência faça parte da empresa e das pessoas que nela trabalham. É preciso que todos tenham adquirido uma clara compreensão das metas de longo prazo, bem como da estratégia para alcançá-las, alinhando as iniciativas e esforços com os processos de mudanças necessários.

Conclusão - Balanced Scorecard (BSC)

Recapitulando, podemos entender o Balanced Scorecard como um instrumento que expõe à estratégia da organização através de um mapa alinhado aos seus objetivos e as medidas de desempenho que possui. Kaplan e Norton não inovaram a ideia de utilizar indicadores de desempenho financeiros e não financeiros. Seus objetivos eram descrever, implementar e gerenciar estratégias em todos os níveis de uma empresa. A ideia principal dos autores com o BSC era a de alinhar os objetivos e iniciativas à estratégia da organização, fornecendo a empresa uma visão de desempenho integrada e abrangente.

Devemos ter em mente que o Balanced Scorecard (BSC) é um plano de comunicação entre um conjunto de pessoas envolvidas com a organização, principalmente os colaboradores, executivos de nível corporativo e conselheiros. Ele deve fornecer o detalhamento da estratégia de diferentes perspectivas e auxiliar na comunicação entre os principais setores da empresa. O alinhamento desses profissionais facilitará o estabelecimento das metas, do feedback organizacional e da responsabilidade estratégica do negócio, como também poderá auxiliar no esclarecimento de como e para quem a empresa deve criar valor.

Portanto, para um bom funcionamento do BSC fica claro que é necessário o entendimento de todos de como os processos da empresa contribuem para os objetivos primários dela. Não basta medir a empresa sob uma única ótica, mas por um conjunto adequado de indicadores que reflitam a organização de forma dinâmica e integrada com sua meta, objetivos e estratégia. 



Referências Bibliográficas:
COSTA, E. A. Gestão Estratégica. Saraiva, 2004. 
CAMPOS, J. O Cenário Balanceado: painel de indicadores. Aquariana, 1998.
KAPLAN, R e NORTON, D.P. Oganização orientada para a estratégia. Campus, 2000.
KAPLAN, R e NORTON, D.P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Campus, 1997.